从亿到亿，从“散养”到“体系”。

访谈

邓咏怡邱晓芬

访谈

邓咏怡邱晓芬

自小米生态链成立以来，离不开的一个词是：爆品。

快速迭代、忠诚米粉、惊人销量是小米长久以来的标签。年开始，小米以“投资不控股”的方式，以每年数十个企业的速度，投资了一大批初创团队。除了资金之外，生态链甚至参与到团队早期的产品定义、市场定位、供应链打磨中。不少生态链企业凭借小米强大的势能迅速成长，赚取第一桶金。

“小小米”的崛起成为一个现象。紫米的充电宝上市不到一年，营收25亿元；99元的小米手环上市一年，华米营收就突破10亿；石头科技成立六年就走向上市，高峰时达到千亿市值……很长一段时间里，小米生态链就是智能硬件领域里的点金圣手。

这套体系在全球都难寻先例，小米生态链团队摸着石头过河，探索出一套产品方法论。在年的官方传记《小米生态链战地笔记》中，小米披露了生态链的“高维打低维”、“”、“寻找蚂蚁市场”、“竹林文化”等多个原则，一时震动业界。

然而事易时迁，小米生态链在经历了最初陡峭的增长曲线后，到年已经进入爬坡期。现任小米生态链部总经理屈恒掌管生态链时，面临着生态链品类饱和、增长放缓、早期奔放的管理无法带动生态链快速奔跑的问题。小米标志性的统一ID设计、简洁的产品理念，也被越来越多厂商效仿。人们开始问：生态链怎么爆品变少了？生态链还能再出一个华米或石头吗？

和管理普通公司不同，雷军以“兄弟文化”与生态链公司相处，前任生态链负责人刘德则将生态链形容为“商帮”，一个以投资和合作维系的利益共同体。如果说刘德以闪电式速度将雷军“复制个小小米”的战略付诸实践，屈恒的主要任务，就是让这个生态更加有序、有机地成长。

在这几年中，生态链减少了对外发声，内部进行了一番调整和进化：重组效率、质量和项目团队，建立标准化立项流程、管理流程等等。屈恒告诉36氪，目前生态链已经可以让80%的产品保质保量地持续生长，另外20%的创新项目，则可以在没有损益表、没有天花板的情况下自由发展。

到现在，小米生态链已经逐步成长为一个拥有超过个SKU、年GMV超过亿的庞大生态。而为了在品类饱和、巨头林立的成熟市场中劈开一块天地，小米也开始深入到产业链上游寻找机会。

屈恒也回应了外界对小米生态链“爆品”的疑问。他表示，生态链经历过高速增长期，再到反思，后来进行了一番大刀阔斧的改革，生态链内部对“爆品”的理解也在不断讨论更新。到今天，生态链中的“爆品”早已不止意味着大销量，背后包含的是小米始终坚持产品为本的决心，以及对“酷的”“好玩的”产品的追求。

生态链同时也在适应新的变化。小米的战略已从“手机+IoT”走到“手机xAIoT”，意味着生态链会和手机产生更为丰富多元的连接，在智能家居场景中发挥更大价值。小米造车故事方兴未艾，也有待生态链在其中大显身手。

屈恒在与36氪的访谈中，分享了生态链7年来的发展过程，与接手生态链以来的所思所想。

以下为36氪与屈恒的对话，经36氪编辑：

从不懂TS，到两百亿生态

36氪：生态链在年成立，你怎么描述最初的工作状态？

屈恒：一开始，其实比年更早的时候，雷总在对外介绍小米商业模式时，就觉得既然小米模式有先进性，那就有可能在更多垂直领域进行复制。所以他最早主导投了做耳机的万魔科技，还有做移动电源的紫米。再往后，雷总就让德哥（刘德）把这个当做新业务来做，然后开始组团队。早期团队里大部分都是小米相对早期的员工，比如我、刘新宇还是孙鹏，都是小米第一批员工，而且大部分是工程师背景，看产品是老本行，但没有任何人有正儿八经的投资经验。

我还记得当时第一次跟人出去谈，我们想要投他们，说要签TS（TermSheet，投资意向书）。当时德哥在下面问我们什么是TS，我们没有一个人知道，所以最早我们在投资方面不是太专业的。

36氪：如果说你们早期不是那么“专业”，那为什么从结果看都还不错？

屈恒：一是小米商业模式的领先性，一群“不会投资”的工程师，能在创投领域取得成功，是对小米商业模式领先性最好的证明。

二是年那会，国内各类基础设施建设落地、完善，国内投资环境很棒，资本东移，有大量的热钱。早期我们会帮被投公司做融资路演，我记得有一次路演是在东升科技园，我们只定向邀请了一些资本，但好多没有被邀请的资本也来了。9号机器人路演的时候，某著名投资机构投资部是坐在楼梯上听的，听完他们就决定投了。

还有一个例子，做空气净化器的智米，当时正处于国家下决心整治环境问题的初期，PPT放到第一页是从高空俯拍北京的大气——很多投资人就决定要投了，他们很多人长期生活在北京，马上就打动了，给的估值也高。页是

三是创业氛围特别好，有一大波互联网企以及传统行业的人出来创业，比如石头科技创始人昌敬，当时在百度工作。云米创始人陈小平，就是从美的出来的。

当时我们投资，第一是看不看好这个行业，第二是秉承了雷总的投资理念，我们投公司其实是在投人，主要看跟团队能不能聊得来，是否能够接受小米这个模式。

36氪：年你接手管理生态链，是个什么契机？

屈恒：小米以前的架构是特别扁平化的，公司只有两个title，一个是合伙人，一个是工程师，所有决策都是合伙人做。早年效率特别高，但是当我们成为巨型企业以后，管理带宽明显是不够的，中层干部特别缺失。当时没有任何一个人能接手德哥（刘德）的工作。

公司需要培养新人，所以就选择先把业务拆散。单单是生态链部门就拆出来了五个事业部，分给不同的人负责。以前生态链我们内部叫大生态链，由生态链、智能硬件、IoT、有品，还有笔记本五个部门组成。后来又逐步整合，最近的调整是将生态链、智能硬件和IoT合并到了一起。

36氪：你刚接手小米生态链、担任负责人时，当时生态链是什么情况？

屈恒：生态链成立后，年到年间是高速增长期，每年都是%增长。当时雷总和德哥就意识到，超高速增长是业务野蛮生长的必然，同时带来的一定会有各种隐患，换言之，生态链会初步到达补课的平台期。我记得生态链初期的时候德哥主持的“生态链减速会”也是当时的特色产物。在减速会上，我们就开始预演生态链会遇到什么瓶颈、命门是什么、如何持续保持生态链的先发优势等等。

到年我接手，所有企业估值加起来，差不多是两三百亿的规模。其实生态链发展已经度过了急速发展的阶段，真正来到了我们预想之中的平台期。有几个特点，第一是有些品类已经触顶了，比如说我们最成功的品类空气净化器，销售量已经是业内第一了，所以增速一定是放缓的。

第二是品类扩张几乎到了上限。当时几乎没有大赛道是我们不做的，可能有些小赛道，我们可能认为跟小米的打法或者不契合才没有做。

36氪：两三百亿已经是不小的规模了，小米是怎么管理生态链的？

屈恒：生态链早年追求沟通、执行效率，我们有几个大产品经理，包括我在内有5-6个大产品经理。每个人的权限其实是非常大的，我有权力决定投不投这个公司、做不做这个品类，品类间没有什么交集。

这在早年快速发展时没有什么问题，但这样的做法会导致结果和个人风格强烈相关。运气好就是这个人投的全部都成，但我们也出现过失败的案例，比如说运动相机，当年做的时候，GoPro特别火，但国内当时其实不太有GoPro那种极限运动场景，大家能去跑个步就很强了，导致我们过早地启动了这个赛道，这可能是早期追求效率带来的一些错误预判。

重塑效率：从“散养”到体系化

36氪：很多投资机构都是个人英雄主义的，小米生态链不能继续搞“散养”模式吗？

屈恒：我接手那会小米生态链多亿的盘子，其实不太允许有特别大的闪失了，对成功率要求更高，所以需要我把生态链从一个松散的模式，变得更体系化、组织化，引入更多流程、制度、标准。

36氪：你是如何拆解当时面临的问题的？

屈恒：举个例子，生态链早期流量很大，现象级产品很多，比如移动电源、手环、耳机等等，但供应问题一直被吐槽。大家说我们永远缺货、甚至说我们永远耍耍，这反映的是“产供销”没有真正打通。

在销售端，原来我们跟销售配合不好的时候，可能销售下五千单，结果有万需求，但硬件产品要追单又是有时间的。比如说我们当时第一代99元的TWS耳机，当时山寨都做不到99元，但当时销售没有意识到这是个新增市场，他跟我们卖29块的有线耳机比，觉得贵，不好卖。我们找到销售负责人，逼着人家咬牙下了个80万的单，后来这款耳机全球一个月的出货巅峰是万。

在供应链端，你能力弱，就预估不到类似芯片短缺需要备货这种事情。

36氪：具体怎么解决呢？

屈恒：年时我们以提高效率、解决供应为核心，重组了我们的供应链、质量和项目团队。

以前我们做产品将“偏执”当当做致追求，这也有问题。例如我们有个圆柱形的台灯，完全直上直下的圆柱形，脱膜很容易划伤，成品率很低。之前是做几十版，做不好就不发，差点让很多项目黄掉。石头当年跟我们做第一代扫地机差点做黄了，我们发的第一代其实已经不是他研发的第一代了，差不多都是他的第2.5代。我们后来立了很多规则，以项目为核心，确定谁对项目时间负责、谁对交付负责、谁对质量负责。

36氪：调架构、调规则中间，有没有什么阻力？

屈恒：一是项目团队的重组。最早他们类似产品经理的助理，后来让项目组要为最终交付时间负责、有更多权力，所以需要人员专业度更强。

另一个是质量团队。我们之前管得过细，生态链公司容易认为这个是小米管，他就不管了。但是我们那么多品类，但才多人，如果按这种方法，人是不够的。所以我们改变思路，从直接下场，重点放在定标准、做验收、做好奖惩机制，让生态类公司意识到质量的重要性，他们要比我们更紧张，这能管理好。

36氪：这都是生态链内部的调整对吧。外部有阻力吗？

屈恒：跟我们最密切相关的是销售部门，如果销售部门不认可，很多东西没法推。而且大家都是平行部门。所以我们花了很多精力去做拉通。

当时我们天天跟销售吵架，产品经理跟我抱怨，销售老大也跟我抱怨，后来我们干脆每周开一次会。会上我和销售负责人都在，所有下面吵完没有办法决策的事，各自说说由，当场决策。然后有一次开会，我问有什么要会上决策的吗？大家都互相看看，说没有。我突然就觉得今后可能就没有必要开了，“产供销”拉通了。

新爆品方法论

36氪：经过头几年的爆发期后，小米生态链的“爆品”是不是也遭遇了瓶颈？

屈恒：年，生态链没有出太多所谓的爆品，那会我们内部批评声音也比较大。爆品问题我们内部已经讨论无数次了，不聚焦肯定是一个原因。早年我们几乎做了所有品类，但很多东西我们自己都不知道，做它对小米的意义是什么？

然后我们把品类重新梳理了一遍，得出结论，一定要做的东西包括几个：一是和手机主业相关的，比如充电宝、可穿戴设备；二是围绕全屋智能的，它对小米IoT布局是有帮助的；第三就是酷玩类的，比如最近出的小米机器狗“铁蛋”，算一下研发费，的定价肯定不赚钱，但很酷，是小米DNA中与生俱来的产品，代表了小米对技术的追求；我们还有一些品类具有一定利润空间，能够帮助渠道搭建更完善的混合流速模型。从年底到年初，我们基于这个逻辑把所有SKU盘了一遍，从多个砍到了多个。

36氪：砍那么多，对你们还有生态链企业生存状况影响大吗？

屈恒：后来我们发现，砍了这么多SKU，对我们大盘的影响只有不到5%。这么多年，如果生态链企业一直做的是那么小的品类，他们基本很难长大。很多生态链公司砍掉这些品类，也都松了一口气。

36氪：现在有声音觉得小米生态链出不了爆品，增长慢，你们怎么看？

屈恒：对于“出不了爆品”这个较为笼统的观点，我个人是不认可的。

首先，我们对于爆品的定义不是伪需求的现象级产品，而是专注用户真实需求的可迭代产品，这样的爆品逻辑让小米的产品不仅爆得快，也能够爆得持久。用户的感知就是小米手环、移动电源、空气净化器、平衡车、扫地机器人等产品常年霸占各自品类销量销额冠军。举个我们刚刚达成的成就：电饭煲、热水壶这两个品类总销量都突破了0万只。

其次，爆品是要经得起不同市场的检验的。举个例子，我们的扫地机器人在海外市场销售年增速超过%，空气净化器海外销量稳步提升基本与国内持平，滑板车海外总销量更是数倍于国内市场。之前国内的爆款产品正在多个海外市场逐渐引爆。

另外，早期生态链通过爆款产品打开大赛道后，我们也在多个赛道中自生长出更多的爆品。例如在智能摄像头做到安防品类第一后，智能门锁也顺势成长为销冠；用小米手环成功打开可穿戴市场后，我们也在TWS真无线耳机领域做到了全球第二。

36氪：大家总在期待小米能创造一些新东西。

屈恒：是的，我特别理解大家的期待，我个人也是个米粉，很能理解米粉朋友希望我们不仅能够持续创造出爆品，还希望我们能够推出更多超预期的新品类爆品。所以我们上半年花了很多精力讨论如何持续孵化新爆品。

36氪：那你们现在如何定义爆品？

屈恒：小米内部其实也有过激烈的辩论，究竟什么是“爆品”。在以前，我们对爆品的理解，很多时候是从市占率、销售情况来定义。现在雷总对我们要求更高了，他希望我们做“新爆品”，希望能持续有一些新品类的探索。

这种探索可能是相对比较难的，从深层次来看，我的理解是，对流量的要求更高了。这个流量是全方位的，能够增加品牌沟通机会；渠道引流；促进销售等等。

36氪：相比最开始到处都是蓝海，现在做新爆品难度是不是更高了？

屈恒：确实，但我也有信心，以现在的组织能力，生态链会迅速度过这一段平台期。

36氪：做爆品存在方法论吗？

屈恒：当然。保持一定的比例项目去尝试，一定能够算出来的。现在我们把产品分为两类，一类是较为常规的产品，我们效率上的改革更多是针对这部分产品，占80%；另一类是创新产品，占20%。

对于80%的项目，我们会严格按照流程来进行，每一个项目做都是一笔投资，都要算回报率的，我对这部分项目失败的容忍率是很低的。而现象级爆品或者创新产品，我们可以没有损益表、没有销量预估，方便我们赋予其全方位的流量属性。

36氪：决定一个品类做还是不做，你们更多靠直觉，还是什么？

屈恒：无论是20%的项目还是80%的项目，前期要准备的东西是一样的，市场数据、用户画像、竞品分析……都要有。拍脑袋也是基于数据来拍的。

但核心是看用户需求。很多品类行业之前并没有做得很好，只看别人怎么做，你很可能做出来的是一样的东西。我们更多看竞品的吐槽点是什么，有哪些用户需求是没有解决好的，那个可能是我们的突破点。

36氪：如今这个时点在再求“爆品”，你们的投资策略会有什么变化？

屈恒：早年我们投的大部分是初创企业，大部分都是属于新兴品类。但是现在品类饱和了，随着我们越来越多进入成熟行业，创业公司的优势会不那么大，所以我们现在会深入到厂端和行业上游，直接选择投龙头企业。

比如我们去年立项做空气炸锅，先盘了一圈内部资源，发现各家生态链公司都不能算擅长，因为空气炸锅涉及到种五金零件，又涉及到气对底盘的加热、风的控制等等，是厨电品类里综合技术能力较高的品类。然后我们发现全球的空气炸锅里，几乎你听说过的品牌都有慈溪一家工厂的影子，我们通过投资的方式让工厂加加入到态链，从投资到落地，第一款产品出来用了不到一年，在此期间，我们也完成了对这个品类技术的迅速积累，现在我们的空气炸锅也是一个爆款。

36氪：感觉你们没有切品牌最大的企业，而是制造能力最强的。

屈恒：对，家电行业到最后都是拼创新和整体效率。如果没有生产作为基础，无论运营、产品定义再怎么牛，可能做都做不出来。当你进入的不是蚂蚁市场，而是直面行业龙头时，必须得从生产制造开始，遵循传统行业的规则才有可能超越。

举个例子，直流电风扇是我们第一个从工厂端布局的品类。以前直流电风扇块钱，还是太贵了，所以我们研究了很久，从核心的风机、再到注塑、零部件，我们合作的生态链公司星月电器重新投产线，甚至在工厂旁边建了注塑车间——电风扇1/3的成本是注塑件，这能把注塑成本降低10%——最后首次把价格打到块以内。这也是个爆品，不仅让我们一举占领了高端电风扇品类，也拓宽了原来较为沉寂的风扇市场，提升了整个市场的产品平均客单价。这让我们看到了超越龙头的希望。

反映在投资上，现在生态链也在对很多核心元器件布局，比如芯片、电机、发热材料等等。

与生态链企业之间

36氪：小米怎么看待和生态链公司的关系？

屈恒：这个话题无论是外界或内部都有很多误解。甚至内部都有很多人认为生态链是我们的子公司，经常有人跟我说，那个公司怎么怎么了，你们赶紧去管管他。

小米跟生态链企业是合作关系，特殊在我们还有股权关系。但这并不是直接上下级，并不是子公司和母公司，生态链企业是独立的商业体。

36氪：小米占股会控制在什么范围？

屈恒：“投资不控股，帮忙不添乱”是我们的投资理念。

我们早年犯过一些错误，比如投某家公司的时候给了他几千万，但公司估值又特别低，不小心占了很大的比例，但你会发现整个团队的氛围是有问题的，创业公司变成了打工心态，并不是真正的创业。所以后来我们通过调整，让这些生态链公司每次挣了钱回购，我们慢慢地把比例降到20多个点。

我们的通常做法是，如果看准了是大赛道，才会投资占比超过20%，很多时候我们就投5%，我们更多是让大家有绑定的心态。

36氪：生态链企业走向上市，他们和小米的关系是最受

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