当前位置： 电机车 >> 电机车介绍 >> 郑煤机收购博世电机业务,迈向全球汽车零部
经济全球化，带来了国内外经济的融合，国与国之间的资本流动和国际间直接投资活动越来越频繁。
受到企业战略协同和国家“走出去”战略推进的影响，国内众多企业纷纷将战略重心转向国际市场，以达到技术升级、优质资源获取、国际竞争力提升的目的。
而跨国并购作为企业快速打开海外市场的重要方式，又将掀起一股新的浪潮。
我国煤炭行业，供需矛盾、不匹配问题愈发严重。从消极角度看，生产过剩导致经营困难、需求减少使得竞争激化，亏损在所难免。
但从积极角度看，产能过剩会推动企业变革升级，继而开拓新的业务增长点。面对着内需不足的国内市场、外需乏力的国际市场，实施跨国并购势在必行。
受煤炭行业低迷的影响，郑煤机从一家主要从事煤炭装备研发和制造的企业，逐步开始向汽车零部件制造领域实施战略转型。
而博世方面，由于德国汽车政策影响，集团决定出售旗下SG公司，并发出全球收购要约。郑煤机果断抓住机会，积极与博世方进行洽谈协商，于年底成功收购了德国博世SG。
一、并购双方介绍1.郑煤机集团简介
郑煤机在变革升级、实施并购之前，便是世上拥有最先进生产技术的最大煤机制造商。
由于注重研发投入和卓越的产品质量，它逐渐成为国际及国内市场上的领头羊，在本地及香港顺利上市。
随着企业的持续发展，郑煤机集团的经济规模也在不断扩大，金融危机爆发前，主要事业收入增长率一直保持在50%的高水平；年煤炭产业中存在着产能过剩的问题，同期郑煤机的年主要事业收入已达亿的天文数字。
郑煤机的迅猛发展离不开自身的科研和技术创新。目前，郑煤机在煤机制造领域拥有世界上最为前沿的液压支撑制造技术，其产品已经供应至多个发达国家。
为了挣脱出生产过剩的困境，使公司摆脱危机，郑煤机调整了战略目标，从单一的煤炭机械制造转向其他领域，实施多元化经营，实现产业升级。
经过审慎的行业考察与调研，郑煤机选择把发展目标转为车辆零部件制造业，从而在产业结构上实现了新的突破，并向着双核驱动转变。
值得注意的的是，年收购博世SG，这是郑煤机向汽车零部件制造业顺利过渡的重要一步。
郑煤机与之共同成立了SEG，进一步推动了其成为世界领先的汽车零部生产制造商。
2.德国博世SG公司简介
众所周知“德国制造”闻名于外。作为“德国工业4.0”项目的杰出代表，更作为世界著名的制造企业，博世集团依靠其在产品质量和性能方面的高端技术，得到了国内外的一致好评。
虽然，博世拥有广泛的业务范围，在汽车发动机的技术和质量方面是世界上独一无二的。
但，世界金融危机、德国“新能源”政策、欧洲债务危机，都像一阵阵的巨浪，向博世拍打而来。
德国引入的“新能源”政策，10年后德国完全淘汰传统发动机，这将导致博世集团的汽车配件制造事业，从支柱迅速转化为负担。
后续博世集团把车辆零部件制造业务一揽子化，组建SG公司，并向全球公开出售SG公司。
二、郑煤机并购动因分析1.实现产业转型
对陷入产能过剩困局的公司而言，导致其运营问题的关键因素为其对旧有产品的需求匮乏，但同时无法提供新产品；
产能过剩将对公司的日常运营施加压力，迫使公司实施迭代转型，增加研发支出，利用前沿技术来摆脱困局，所以产能过剩也为公司实施转型升级的重要影响因素。
对郑煤机厂而言，其发展需要打破过去的单一行业模式，必须选择在另一领域上持续发展壮大，进行产业转型，破除单条腿走路的困境，实现双核经营的模式，把行业周期的影响降到最低。
2.开拓汽车市场
其一，博世其主要收入来源于欧洲市场，中国市场占比较小，仍然具有较大开发潜力。
并购完成后可通过将博世SG的技术和产品优势与中国市场相结合，充分利用其在汽车零部件领域的研发平台和生产销售网络。
在保证企业既有市场基础下，使博世SG的最新产品能够全面面向国内市场，通过改善产品策略，抢先于竞争对手迅速占领国内市场份额。进而实现中国市场销售收入的增长将成为公司新的收入增长点。
其二，中国国内目前尚无一个具有国际竞争性与较强影响力的车辆零件配套供应商。
此次收购博世SG，可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会，同时，作为全球第一大汽车技术供应商，博世在全世界的覆盖网络无须赘述。
除了与全球知名的整车厂有良好的合作关系，还承接了全球生产和销售基地，拥有8个制造中心，在世界上许多的发达国家都设有销售中心，借助于全球市场的高知名度，郑煤机的车辆零部件能够迅速进入世界市场。
3.提升研发能力
德国博世SG的强劲的科研后备力量，是郑煤机进入汽车零部件制造业的必备条件。
国内市场上汽车零部件制造竞争很大，海外市场上对技术水平要求也过高，这对希望进军这个领域的郑煤机来说似乎是难于登天的问题。
但若郑煤机可以并购一个具备高素质开发队伍的公司，就能够迅速掌握核心技术和开发实力，从而打通中国本土和全球的市场。
博世SG公司有研发人员多人，拥有上千专利，不断对产品进行创新，始终立于行业的潮头，研发能力强劲。
郑煤机最为重视的就是德国SG研发团队的研发能力，郑煤机相信德国研发团队有能力研发出适应中国国内市场的清洁新能源发动机技术。
虽然不能得到最主要的新能源方面的服务，不过也可以认为是向新能源汽车行业发展的过渡产品，德国博世SG团队的研发能力也是向清洁新能源行业发展的一个基础。
三、并购整合及效应分析1.并购整合
郑煤机在扩大生产规模的同时，节约共同费用，统一技术标准加强技术管理和进行技术改造，促进亚新科和SEG技术共享，市场共享，增加产品种类。
扩大市场规模，企业在磨合中将汽车技术和煤机技术融合寻找新的利润增长点，实现多元化经营，进而促进成本和收入产生协同效应，增强企业获利能力。
由于郑煤机并购的博世SG属于汽车零部件制造行业，郑煤机的主营业务还有煤机生产业务，各个产业的融资回报速度、时机具有差异性，郑煤机通过运用这个时间差，提高企业内部资金的使用效率和融资能力，优化资金需求时间分布。
郑煤机此次收购博世SG扩大了企业的经营业务范围，可供企业选择的投资项目也更加丰富，郑煤机能够从中选取利益最大化的投资项目。
汽车发动机产业将步入结构化增长时代，节能降耗科技与创新换代，将驱动我国新型电源产业的快速发展。
而郑煤机依托于雄厚资金与稳固国际投融资平台优势，主动地布置国内汽车零部件的各细化产业应用领域，坚持将主营业务从传统煤机范畴向车用零部件范畴全面拓展。
按照“先进的技术和产品储备+中国市场战略资源嫁接+重组整合”的投资理念，并购6家国内闻名汽车零部件制造企业。
此次并购德国博世集团旗下汽车电机业务，成立了SEG公司，经由集中整合集团旗下的汽车零部件制造的资源，使该业务成为郑煤机国外汽车电机业务平台，进而更好参与到国际市场竞争与全球资源配置中。
2.并购效应分析
管理协同效应，意指公司管理活动在效率上的变化和效率的提高所获得的效益。此研究之中应用管理费用、销售费用及资产管理水平有关的指标加以判定评估。
管理费用率和销售费用率在并购前处于上升态势，表明合并前郑煤机对管理费用的控制不力。
在并购后首年内，管理费用率从11.64%下降到至8.67%，销售费用率从5.34%下降至3.94%。
销售费用率虽在其后两年有低幅回升，可能是由于并购导致的规模扩大、业务量增加导致的，但是仍低于并购前的水平，可见截至年，郑煤机并购后，控制销售费用效果较突出。
郑煤机作为世界主要煤矿综采技术与装备供应商、拥有全球影响力的车辆零部件配套生产公司，存货与应收账款在郑煤机里面战略地位相当关键，选择存货周转率分析展开评价资产管理水平相当有代表意义。
所以我们选择了存货、应收账款、总资产的周转率。在郑煤机开展并购活动的前一年及并购的那一年，应收账款周转率呈现平稳增加的态势，不过离行业平均水平仍然存在相对部分的差别。
不过在并购后首年，数值发生较为大幅的增长态势，由3.16升至6.96，增长幅度达%，其关键原因为，并购后郑煤机应收账款管理效率较好，整合有效。
当实现并购之后，该指标增长至年的2倍，达1.15，并迅猛超出行业均值近一半。
此情况说明，由于整合了德国博世SG业务，郑煤机营业收入增速显然高于总资产增速，企业在整体资本管理水平的改进和提升程度上也显著高于同行业企业，郑煤机的运作管理能力也以大幅提升。
但在并购后的第二、第三年，这一数值持续下降，分别下降了0.25、0.06，变为了0.9、0.84，下降原因是郑煤机的资产规模在持续的扩大。
虽然总体仍高于行业均值，我们仍然不能够对这些变动掉以轻心，这也明郑煤机在日后的继续发展进程之中，需要着眼提高总资产周转率与谋求企业并购后的规模效应。
在成本节约与营收方面仍需优化，进而提升企业的整体营运能力，促进稳定发展。
结语：郑煤机此次并购目的基本达成。郑煤机通过跨国并购这一途径，实现了双核经营模式，破除了单腿走路的困境。
可避开进入壁垒，打开了国际汽车零部件市场，加速了郑煤机的全球化战略布局。
并且通过双方企业技术、研发团队的融合，利用博世SG的启停技术和48伏能量助力回收系统，郑煤机在新能源电机领域有着广阔的发展前景和优势。
需要对得失利害加以仔细剖析，根据自身切实的运营发展情况来开展决策工作，以防止随波逐流，千篇一律地扩大发展规模。
中国公司需要在开展跨国并购运营实践活动时，有效发挥“一带一路”机构和优惠政策所带来的资金、税务等各种资源的正面效用。
主动寻求精良目标公司，经由跨国并购完成公司的迭代升级，在多个方面实现新的突破。
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